摘要：本文强调了新形势下城市天然气大客户营销的重要性，明确了天然气大客户的界定标准，具体分析了各类市场对象，通过大客户市场容量、竞争性、风险、需求等方面阐明了市场拓展的重点，对客户管理服务中的客户信息、日常管理、调峰管理、延伸服务等方面作了重点说明，对城市天然气公司开展大客户营销工作具有直接的参考和借鉴作用。
关键词：城市天然气；燃气；大客户；市场；营销；客户关系管理
随着西气东输、川气东送、海上天然气等工程相继竣工，我国天然气应用快速普及，城市天然气行业面临前所未有的发展机遇。但从国内城市天然气企业的现状看，其经营还都处于以工程为主或销售为主的低级阶段，少数企业想要跨入营销为主的中级阶段却找不到可行途径[1]。
而另一方面，国内大中城市产业退二进三的变化趋势，改变了城市天然气原有的客户结构，其中大客户对增加销售量、提高利润率、改善峰谷差、优化盈利结构的重要性更加凸显。
因此，通过探索和建立大客户营销体系，带动企业经营整体升级，成为一条城市天然气公司切实可行的发展出路。
1 城市天然气大客户的界定
1.1 大客户定义
目前，国内城市天然气公司中少有区分大客户与一般客户的，即便区分也多是以原工商客户直接按用气量高低排列分割而来，造成目标市场不明。所以，首先应该明确什么样的客户才是城市天然气的大客户(KeyAccount)。
由于在企业经营中存在着“Pareto定律：80/20”，即通常由20%的客户创造80%的利润，因此，大客户应限定为对企业综合价值高的少数关键客户，其客户价值的评估可从销售规模、利润贡献、战略地位等方面来进行，从而可将城市天然气大客户定义为具备以下各项特征的少数的关键的客户。
1.1.1销售贡献大
包含销气量、销售利润等方面的贡献。利润是企业的首要目标，重要性不言而喻，而销气量在当前供大于求的市场背景下，对于城市天然气公司也显得尤为重要。
1.1.2具有管理权
指对天然气公司具有直接或间接管辖权的政府机关、职能部门及其下属机构、企业，其用气情况也将对供气企业的各个方面发展形成影响。
1.1.3影响力大
影响力包括：
(1) 客户在其所处社会行业内的影响力，其用气情况将在该行业起到示范作用；
(2) 客户在本地社会的知名度和影响力，其用气情况对当地各类客户具有广泛的影响；
(3) 客户对上层政府和相关部门的影响力，其用气情况可直接反映到上层管理部门，供气企业需要慎重对待。
1.1.4战略地位重要
专指处于地域、行业等战略地位，可与本企业形成战略同盟关系，或可能成为竞争对手突破点的各类客户。
1.1.5所占比例小
受管理成本限制，同时为体现差别化营销，大客户在天然气公司同类客户中所占的比例只能是绝对少数。
1.2 大客户市场细分
按用气性质，现有城市天然气客户可分为民用户、工商户、分销商3大类。民用户一般不仅包括城镇居民客户，还包含同样适用民用气价的机关团体、文教卫生、福利企业客户，从销售贡献上讲，民用气价利润很低或为负值，单位销售量也很少，其对天然气公司的作用主要不在于销售天然气利润，而在于赚取工程利润、提供公共服务、夯实社会基础、稳固企业地位，除少数大型战略伙伴外，一般不应列入大客户。而分销商由于利润贡献少，不利于把控终端市场，其贡献主要在于提高销售气量，因此也不应包含在内。工商户因销售利润高、销售气量大，便于发展和管理，而成为城市天然气公司较为理想的销售对象，也成为天然气大客户的主要来源，但不能简单地理解为大用气量的工商客户就是大客户。
根据定义和现状，可以将城市天然气公司的大客户划分为以下5类群体：
1.2.1高利润客户
当前城市天然气企业的利润主要来源于新户工程安装费和销售气费，其中民用户安装配套工程利润高、风险小、投资少，可从中筛选出项目规模大、商业信用高、有持续发展前景的大型开发企业作为大客户。工商客户销气利润较高，但划分大客户时应排除安装工程复杂、用气寿命短的小型工商业客户。
1.2.2高销售量客户
销售量根据各地天然气公司的总体销售规模不同而不同。对地级城市而言。大客户的年销售气量可在30万m3～300万m3之间，而对沿海中心城市而言，其大客户的年销气量可达500万m3～1亿m3甚至更高。通常可以根据工商客户预计或近年销售气量，结合客户总量和自身管理能力来确定大客户所占比例。
1.2.3管理权客户
直接管理权客户，对传统国有天然气公司而言，是本地的市政公用局、住建委、燃气行业管理处。对已经完成体制改革的城市天然气公司而言，除了以上部门，更直接的是代表政府股权的上级控股企业和其他股东方。
间接管理权客户，包含以上直接管理权客户的分支、下属机构或企业，以及代表各方利益从各个方面对天然气业务行使权力的相关部门，如本地规划局、消防局、交管局、城管局、交通局、河道处、各区政府和街道办事处等等。
1.2.4高影响力客户
如本地居于国内外某行业翘楚、技术领先地位的企业，本地的名牌支柱企业、政府重点扶持企业，及常驻本地的大型中央直属企业、部属企业、跨国企业，和军队、开发区管委会、新区建设指挥部等等。
1.2.5战略性客户
包含可结为战略伙伴关系的用气设备生产企业和经销商，在本地开发项目规模大、数量多、持续性好的房地产开发集团，以及位于特许经营区域边缘和管网空缺地带、有利于扩大经营范围或有被竞争对手占领及替代危险的各类客户。
同时，根据保供性质不同，也可以将天然气大客户划分为可中断客户和不可中断客户。还可按设备性质分为商业锅炉、商业空调、工业生产、冷热电三联供等客户。
2 城市天然气大客户市场分析
2.1 市场容量分析
可从以下方面评估公司面临的大客户市场容量：
1) 公司现有的大客户是哪些？对公司的贡献怎样？
2) 目前公司对大客户有哪些政策、做了哪些工作？
3) 大客户对公司现有服务满意度怎样？有哪些需求未得到满足？
4) 市场上有哪些潜在的大客户？是什么原因导致还未拓展？
5) 未来将会有哪些可供拓展的大客户项目？分属于哪个行业、对本企业的贡献怎样？
2.2 关于特许经营权
对多数城市天然气公司来说，地下燃气管网和终端客户资源是其最大的资本，不仅决定了公司的经营规模，也预示着未来发展前景和企业寿命长短，维护了其在一定区域内的天然垄断地位。但这一地位不断受到来自新经营方式和替代产品及行业竞争的挑战，因此，谋求与本地政府签订特许经营协议，从而取得当地长期、稳固的天然气市场唯一经营权成为许多公司的选择。
但取得天然气特许经营权并非就高枕无忧了，特许经营权不仅圈定了有限地域范围内的有限产品专营的权利，同时也意味着丧失了经营其他产品和在该区域外开拓市场的主动权，并且往往还需要伴随某方面企业利益的牺牲，如经营内容和方式受到限制、政府监管的加强、需要承担政府分摊的社会负担等。同时，各地的燃气特许经营权审批涉及多方利益相争，市级燃气管理部门批准的特许经营权往往并不被新城区、开发区等特殊地区具有区域行政权力的管理机构认可，如南京就发生了市燃管处批准的中燃公司与化工园批准的中石油公司关于燃气特许经营权的争战。
因此，在越来越开放的行政管理环境下，特许经营更像是保守派的“占山为王”，对富于远见和创造性、开拓性、积极进取的城市天然气经营者来说，特许经营大致等于“画地为牢”“作茧自缚”，而并非是一个好的选择。
2.3 市场经营风险分析
2.3.1保供风险
大客户尤其是工业生产客户，其每日用气时间往往长达十几小时乃至整天，对供气压力的稳定性、连续性都有较高要求。而在实际运营中，南于客户结构、管理水平等问题，各地天然气公司普遍存在着较大的季节用气峰谷差。在天然气资源卖方市场的现状下，上游气源商并不承担超出协议额的供气量，加上普遍缺乏地区性储气调峰手段及后备气源，每当冬季用气高峰期时，超出平日用气量一倍甚至更高的额外气源的采购，成为下游城市天然气公司的噩梦。同时，上游供气商的停气限气也会造成下游企业的连锁反应，如2008年4月因西气东输上游限供，造成杭州市高压管网一个月内3次险些脱压。[2]
在此情况下，为保障社会稳定大局，需要对部分客户限供停供，而大客户由于用气量大、调峰效果明显，首当其冲成为第一批停气对象。频繁的停、限气不仅严重损害了天然气公司的商业信誉，招致客户投诉和索赔，如处理不当还将导致部分客户的流失。
2.3.2客户经营状况变化
大客户相对中小客户具有收益期长、收益稳定的优势，但这一优势也会受到社会经济大环境和地区小气候的影响。在初期评估为优质、长寿的项目，也有可能变为入不敷出的短命项目。
如2009年全球金融危机下，国内的外向型加工生产企业普遍减产，部分不定期甚至长期停产。同时，城市转型进程加快也迫使大批工业企业外迁到城市天然气管网区域以外，这些环境因素造成的变化，都会直接导致天然气公司大客户结构的逆变和销售收入的下滑，且这种变化造成的不良影响很难以企业自身的力量加以抵销。
2.3.3投资回收风险
为取得大客户市场先机、稳定市场大局，城市天然气公司需要不断投资完善输气管网，并在战略地区投资预埋管网。同时在具体项目拓展中，也经常需要承担大客户项目红线外的配气管网建设投资，有时甚至需要投建项目红线内的配气管网和设施，投资动辄几十万至数百万元，多至数千万元的投资也并不罕见，而这些投资的回收都是建立在项目前期评估的基础上，如果因各种原因造成大客户市场环境、项目发展进程发生变化，都可能造成项目评估误差过大，预计投资回收期中断、管网先期投资无法回收的经济损失。
2.3.4应收气款风险
对多数实行后付费用气方式的工商大客户来说，因为还缺乏有效的制约和保障手段，一旦发生客户恶意拖欠气费的情况，天然气公司往往无力解决，可能造成财务风险。
2.3.5竞争风险
虽有地下管网和特许经营的保障，但各种用电设备和太阳能、空气源热泵、水源热泵等各类新能源的发展日新月异，还有不受管网限制的CNG、LNG供气商见缝插针的竞争，预期的市场往往存在着很大变数。
2.4 市场需求分析
大客户作为天然气公司的优质客户，其对天然气安装到供气的一系列服务工作都有着区别于中小客户的特殊需求，主要包含气质、气价、保供、投资等方面。
供气需求：大客户一般要求供气压力、供气量、气质成分稳定，以及不间断连续供气，这是与现代化高标准的生产设备和生产工艺相对应的。例如某韩资大型金属加工项目客户为核实气质问题，多次从城市门站自行提取天然气气样回国分析，还要求提供最近一年的气质检测报告和管网压力数据供其分析，并在供气合同中增加关于稳定供气和停供赔偿的特别条款，项目历经3年前期洽谈才最终确定用气意向。对这些近乎苛刻的客户要求，天然气公司必须习以为常并坦然接受。
价格需求：大客户由于用气量巨大，对气价尤其敏感，在项目洽谈中天然气公司常需要在政府允许范围内下浮气价，并承诺数年内对该项目销售价格不变。
维保需求：大客户因产量大、产值高，即时短暂停产造成的损失也往往金额巨大，如大型烟草企业或液晶面板企业每小时的产值达数百万元，玻璃、金属熔炉在生产中停气几小时就会导致炉体报废，一旦非正常停气给其造成的巨额经济损失绝非天然气公司自身所能承担。因此，对供气设施维护、保养和检修的要求远高于一般客户。
投资需求：由于燃气配套改造费用往往高达数千万元，大客户项目拓展时客户常提出天然气工程费用分摊的要求，天然气公司往往需承担部分以至全部的配套工程投资，这在民用项目和中小工商项目的发展中是很少出现的。
3 大客户项目的开发拓展
3.1 项目信息来源
天然气公司可以由以下几方面得到大客户项目信息：
通过市场、客服人员对现有客户的跟踪联系，得到原项目迁移、改造、扩建、续建或新项目开建的有关信息。
通过公司客服呼叫中心或所在城市的12345政府服务呼叫热线接待客户咨询，得到新项目信息。
由市场人员经常性的主动搜集整理媒体、网络信息，从中得到相关的市场信息。
3.2 客户价值评估
应从用气量、用气性质、调峰能力、利润贡献、盈利周期、工程投资、往期纪录等方面，对客户及其当前项目的价值进行评估，按不同指标确定客户排序，区分大客户和特大客户及战略客户，并及时剔除不再具备大客户条件的项目。
3.3 制定营销策略
在价值评估的基础上，确定是否需要参与工程投资，投资回收的期限、方式，是否需要保供及保供方式，是否需要价格优惠及优惠方式等方针策略。
3.4 签订供气合同
城市天然气配套工程一般采用工商部门核准的格式合同，如果项目涉及天然气公司较大投资事宜的，应在签订工程合同时先签订长期供用气合同，明确双方投资分摊方式，并按评估确定的项目投资回收周期来确定合同的最短有效期。
3.5 工程建设
天然气大客户项目按工程性质分为新建工程和改造工程。
其中改造工程的建设相对较为复杂，通常由客户自行改造相关用气设备，天然气公司负责其它工程部分，需要双方密切配合才能保证顺利衔接。应在工程开工前，统一设计全部管线施工图、工艺图，在此基础上划分双方各自施工的内容，确定双方工程相接的方式和要求，明确双方工程总施工周期及具体施工进度计划和负责人。根据客户自身情况，可能还需要协助其进行用气设备改造方案的确定、内管改造和试运行。
3.6 费用结算及签署供气合同
由于大客户均为先用气后付费，为规避应收气费风险，在正式供气前，还需根据客户日常用气量核定并收取气费预付款，一般以正常投产后的月用气量及全年平均气价核定预付金额。
4 大客户的管理和服务
对天然气大客户的管理，应克服重发展、轻管理的通病，始终贯彻以客户为中心、管理和服务一体的理念，借助现代化信息技术在市场、销售、服务、管理等各个环节的运用，改善和增进企业与大客户的关系，并通过全面优化业务流程，达到提高客户满意度、降低运营成本、提高市场适应和竞争能力的目的，最终实现企业和客户双赢的局面。
大客户管理包含客户信息管理、日常用气管理及服务、调峰用气管理、延续业务管理及服务等几个方面的内容。
4.1 客户信息管理
客户信息管理的前提是建立一套完整的信息管理系统，在小规模天然气公司中，可运用电子表格人工记录台账，进行简单的分类、筛选、分析。在中大规模以上天然气公司中，可将其升级为计算机客户关系管理系统(CRM)，并以此作为项目发展和客户管理服务的唯一平台。
不论何种方式，其资料的准确录入和实时调整都要从项目立项前开始，延续贯穿项目的全部生命周期。
(1) 新项目发展初期：在新的大客户项目立项前，首先应根据市务员初步洽谈和现场勘查掌握的资料录入客户及项目的初步情况，并以此作为立项的依据。
(2) 新项目发展中后期：项目进入正式发展流程时，应按照进一步洽谈了解的情况，及时补充修正客户及项目信息，并作为项目设计和投资评估的依据。
(3) 项目日常运行阶段：应由专职的大客户管理人员，及时录入项目改扩建情况，并做好调整日志。
在信息化基础上，可进一步开发CBM的策划分析功能，为项目决策提供直接依据。
4.2 日常用气管理及服务
大客户的日常用气管理，包括抄表方式及抄表时间的确定，日常缴费方式，气费发票的投送方式，巡检制度、一般故障报修程序、重大事故处理程序等的建立和完善。这些工作制度应建立在充分了解客户需求，并与客户充分沟通的基础上，在日常工作中，要及时采纳客户的合理建议，使管理服务始终贴近客户需求。
例如某磁业大客户发生跳闸停气事故，其按一般流程报修后，天然气公司维修人员接报后数小时后才到场，在未查明事故原因、未根本解决故障隐患的情况下任客户自行推闸送气，导致几小时后再次跳闸停气，因窑炉长时间停火降温，在制产品损失严重，客户意见极大。大客户部门介入后，充分听取客户意见，紧急组织各有关部门现场抢修，查清事故原因，排除故障隐患，并对客户操作人员进行了紧急情况处理的技术培训，才基本取得客户谅解，避免了巨额经济索赔。
因此，对战略性大客户和特大客户项目，因其相关设施多、技术复杂、涉及经济责任和社会责任重大，必须制定相应的事故抢修预案，明确抢修单位、责任人及客户配合人员，并将以上制度、流程与客户沟通备案，对其人员进行相关培训，双方定期举行预案演练，力争将各类意外事故造成的损失降到最低。
4.3 调峰用气管理
每年冬季用气高峰期间，由于巨大峰谷差的存在和储气后备力量的不足，大多数城市天然气管网都面临巨大压力。全面完善的大客户管理将可缓解这一困境。
首先是在大客户发展时，就事先考虑备用能源方案，并在大客户供用气合同中区分可停气、可限气的调峰大客户和非调峰大客户，并在气价优惠、保供措施等方面区别对待。
其次，做好限气停气工作预案，明确各部门责任，事先确定各客户停气顺序，在预计气源不足时对可调峰大客户提前告知，情况紧急时除对可调峰客户停止供气外，还要按事先核定的保安气量全力保障非调峰客户重要用气设备的保安供气，同时做好客户沟通解释工作，及时通告相关信息，化解客户疑虑和矛盾。
4.4 延伸业务管理及服务
作为容市场业务、管理服务于一体的大客户部门，当大客户有改建、扩建及新建用气项目需求时，应及时跟踪、主动服务，当遇项目外迁、停产等情况时，也应及时了解相关信息，从中寻找新的市场机遇，为公司管网建设、政策调整等提供有效建议。
例如，某天然气公司大客户部门在了解到某光电大客户将在管网空白区增建新厂时，主动跟踪项目进展、了解客户需求，积极协助客户进行方案比对，并及时上报公司决策投建配套管网，从而将LNG竞争对手排除出局，不仅成功拓展了新项目，还以点带面占据了新区的大片未来市场先机。
同时，大客户部门也应起到公司在大客户中的耳目和喉舌作用，积极维护公司与大客户的关系，推进双方合作程度的不断深入，为公司的战略发展添砖加瓦。
5 结语
目前，国内大多数城市天然气公司只看到了大客户对销售利润的贡献，而并没有意识到大客户营销的重要性，有限的大客户工作还处在头痛医头、脚痛医脚的局面中，远未真正树立市场至上的观念。虽有一些天然气公司成立了大客户部门，但由于原有部门职能割据难以打破，使其功能仅限于对外的市场拓展和业务办理，而无力统筹协调大客户管理服务的各项工作。
在一个健全的天然气公司大客户营销体系中，大客户部门应该是一个牵头协调部门，其职责应当融入到从新项目拓展到施工安装，从保供抄表到抢修调峰的各个工作环节中，避免出现部门间各自为政、相互孤立的局面。这需要大客户部门全体人员的积极努力和艰苦付出，更需要公司领导者以开拓者的眼光和魄力，充分重视和支持大客户营销工作，赋予大客户部门与其市场重要性相适应的责任和职能，建立切合实际的大客户发展、管理、服务系统流程，并以有力的制度保障运行。
参考文献
1 吴广国，吴敏诗.浅析管道燃气工商业用户的服务与管理.城市燃气，2010；1
2 张骞.国有城市燃气企业科学发展亟需提高五方面知识水平.城市燃气，2010；3:38-40
(本文作者：彭劲松 南京港华燃气有限公司 210009)
您可以选择一种方式赞助本站
支付宝转账赞助
微信转账赞助
- 注解：本资料由会员及群友提供仅供阅读交流学习，不得用于商业用途！
