摘要：企业作为市场经济微观主体，时刻都会面临着风险。如何在充满风险的环境下保持可持续发展是每个企业管理者所思考的问题。本文介绍了全面风险管理的内涵与方法研究，并以深圳燃气集团为例，阐述了实施风险管理的策略与实践，指出在燃气行业进行风险管理的重要意义。
关键词：全面风险管理；内部控制；深圳燃气
企业作为市场经济微观主体，时刻都会面临着风险。如何在充满风险的环境下保持可持续发展是每个企业管理者所思考的问题。当前，受到美国经济危机和其他因素影响，国内外宏观经济运行的不稳定性加剧，全面风险管理的重要性进一步得到显现。2006年国务院国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，2008年五部委(财政部、银监会、证监会、审计署、保监会)联合出台了中国版的萨班斯法案《企业内部控制基本规范》，2010年《内部控制基本规范》配套指引在今年的1月1日起上市公司实施。可以看出，《内部控制基本规范》的出台正式拉开了我国全面、系统完善企业内控制度，强化风险管理意识的序幕，具有相当积极的意义。
一、全面风险管理的内涵：
(一) 管理什么？在没有实施全面风险管理工作前，风险常常有企业内不同的部门或人员独立应对，管理层没有完全顾及由不同的部门或人员分别处理的各种风险之间的相互影响，同时没有根据风险动态和可变特性及时调整应对策略，有效识别风险。因此企业要有效实施风险管理，保持持续发展态势，增强创造价值的能力，需要综合方法，调整企业的风险偏好和战略，加强风险应对决策，降低经营性意外和损失，识别和管理多重和跨企业的风险，抓住机遇，实现企业的总体经营目标。
(二) 怎么管理？全面风险管理要有效融入在企业管理的每个环节，有效嵌入企业的内部控制系统中，并对其他内部控制作出响应，需要开展四个步骤的管理程序，同时四个步骤的管理程序要覆盖整个企业，企业全员参与并在企业的各层面得以执行。(1)是识别风险； (2)是对主要风险进行评估；(3)是确定风险评级和应对计划；(4)是风险监察。
二、深圳燃气全面风险管理实践
深圳燃气组建于1996年，以“安全供气，优质服务”为宗旨，多年来一直保持稳健发展态势，资产总额从1996年的6.1亿元蛋J2010年9月73.57亿元，归属母公司净利润由1996年的2237万元到2010年9月26900万元，燃气用户数突破100万户，已建成天然气次高压管网205公里，中压管道2500多公里。公司资产安全增值、效益不断提高、公司规模不断扩大，与公司科学的法人治理结构，健全的管理制度和有效的执行力密切相关。如今西气东输二线天然气到来，集团正向清洁能源运营商迈进，进一步规范公司管理，落实制度文化，提高防范风险的控制能力是集团公司经营中重点内容之一。
全面风险管理在国内来说还是一个比较崭新的概念，如何围绕深圳燃气总体经营目标，突出“安全供气”核心，培育积极进取，稳健经营的风险管理体系，建立出一套有行业特色的风险管理文化，有效化解来自外部、内部风险影响，是深圳燃气开展风险管理过程中围绕的建设目标。集团公司领导高度重视，公司各部门、各分子公司积极配合。经过一年多的摸索与尝试，深圳燃气完成了风险识别工作，建立了特色的“深圳燃气风险库”，评价出前十大重大风险制定风险策略和解决方案，完成了2009年度燃气集团首份《全面风险管理报告》。
(一) 完善公司内部控制体系
内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制制度与流程。
1、控制环境方面
控制环境是企业对于内部控制的态度及内部控制意识，代表整个企业对于内部控制的价值观，是内部控制体系中最重要的一个因素。集团公司从2004年改制到2009年公司整体上市，法人治理结构不断完善，构建了由股东大会、董事会、监事会和公司管理层组成的公司治理架构，形成了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间权责明确、运作规范的相互协调和相互制衡的运行机制。集团公司本部设有10个职能机构，从安全管理、人力资源管理、财务管理、内部审计等方面形成了～套完整而有效的集团内控组织体系，为实现城市清洁能源运营商的目标提供了有力的保障。
2、控制制度与流程
控制制度及流程是融入企业运营中的具体的内部控制，其设计的目的在于尽可能确保业务行为是有序且有效。
2008年，深圳燃气成立了内控体系建设项目领导小组，对部分重要流程进行梳理和完善。2009年，根据《企业内控控制基本规范》和上交所的相关具体指引，从公司层面和业务层面进行了内控体系的建设和完善。公司层面主要从公司内部控制环境状况、运营风险的评估、管理控制活动等方面进行评价，共评估出公司层面的关键内部控制点70个，对由于业务发生的变化可能存在的控制缺陷提出10条管理建议，从公司层面构建一个良好的、有效的内部控制架构；业务流程层面内容，主要对集团及下属6家子公司的资金资产、客户服务、信息技术、人力资源、建设项目、管网维护等业务流程开展梳理工作，评估共识别出内部控制点位762个，其中关键控制点519个，对于一般和关键的控制点确定了流程控制频率，控制责任人等内容，编制了内部控制文档、穿行测试文档和风险控制矩阵，确保内控缺陷得到及时修正和完善，堵塞管理漏洞和操作风险。
对照《企业内部控制基本规范》的规范要求，编制出台《深圳市燃气集团股份有限公司内控手册(一)》，手册涵盖公司12个业务流程，为业务正确操作、把握风险控制提供了依据。对于内控评估中发现控制缺陷的地方，公司陆续在完善管理办法、优化业务流程。进一步规范《合同履行情况调查表》及《合同履行情况跟踪表》填报工作，完善出台了《突发事件应急预案制度》、《资金管理办法》、《财务会计信息管理制度》、《信息收集管理暂行规定》、《国际互联网站管理办法》等管理制度。为全面风险管理打下来良好的根基。
(二) 开展全面风险管理工作
1、成立组织，推动风险管理
2009年8月，集团公司正式启动全面风险管理工作，成立了董事长任委员会主任，总裁任副主任，监事会主席及副总裁为成员的全面风险管理委员会，领导和推动风险管理各项工作。同时成立了全面风险管理办公室，由集团副总裁兼财务总监担任组长，组员主要由审计部、计财部、总经理办公室及中介咨询机构的相关人员组成，具体负责全面风险管理工作。
2、识别风险，建立风险库
风险办公室通过对集团本部及下属子公司的高级管理人员的访谈或问卷调查，充分了解公司面临着来自外部和内部的风险，集体讨论可能的风险领域，认定核心风险，建立起深圳燃气的风险数据库，风险归类为战略、安全、运营、市场、财务与合规六个方面，共131项风险。
3、对主要风险进行风险评估，评估出10项重大风险
风险办结合集团公司的实际情况和评价风险间的相互依存关系，从风险发生的可能性和风险影响程度两个方面，多次讨论，最后制定了深圳燃气风险评估标准，组织中层以上管理人员的对主要风险进行评估，评估结果再提交到公司高层集体讨论，最终评估出集团公司2009年面临的10大风险。其中确定了管网安全、信息系统规划和管理延续性三个重大风险。确定了西气东输二线合同、政府监管、股权投资与大型固定资产投资、能源价格波动、采购与销售不匹配、气源中断供气、石油气市场萎缩的7个其他重要风险。
4、制定解决方案，持续监控
深圳燃气的管理层对评估出来的关键性10大风险，根据风险程度的高低，选择了有风险规避、风险应对、风险转移等策略，风险办根据管理层定下的策略，与责任部门/分公司一道提出解决风险方案，提交到管理层审定后跟踪落实，做到每年持续识别、评估、监控风险。
(三) 建立财务风险预警机制
在全面风险管理中，任何风险事件的影响，最终都会对企业的财务状况产生直接影响，深圳燃气2010年2月建立了《燃气集团财务风险预警系统建设方案》，重点对偿债风险、投资风险、营运风险和盈利能力风险进行管理和监控，每类风险选择了若干最具代表性的定量和定性预警指标，定量指标包括资产负债率、投资回报率、净资产收益率、销售毛利率，定性指标包括安全事故损失大小、法律诉讼金额、投资环境评价等按照指标严重程度分为绿色、黄色、橙色和红色四个标志，绿色表示风险指标在安全范围，当出现两个红色表示指标时，反映的危险程度很高，需要及时向总会计师、财务总监、总裁、董事长报告。《方案》执行不仅让公司管理者及时了解和掌握财务管理状况，也对公司关键风险起到及时预警和有效控制的作用。
(四) 持续管理，不断完善巩固。
风险是市场经济的灵魂，无时不在、无处不在的。作为市场经济的参与者，要达到以不变应万变，需要建立持续风险管理机制，持续识别风险因素，调整风险策略和控制措施。今年11月，财务部门对去年风险库里131项风险按内容进行责任部门归类，列出相关责任部门及单位关注和管理的风险，采取问卷调查方式发到各部门、各单位负责人。收回的调查问卷将收集到责任单位对风险的最新评价，通过识别、评估出新增的风险因素，制定风险应对策略，将其影响降至最低，为公司健康发展提供保障。每年公司审计部门也通过风险导向审计和评价，以评价促提高，在持续风险管理上发挥公司风险管理的第三道“防线”作用。
三、风险管理的几种技术方法
既然风险无时不在、无时不在，需要对其进行有效管理，目前风险管理主要有以下四种技术方法：
1、风险坐标图法。
风险坐标图法就是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上(即绘制成直角坐标系)。对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度的评估又分为定性、定量等方法。定性方法相对比较简单，可以直接运用定性术语描述发生的可能性的高低以及对目标影响程度。如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。深圳燃气采取的定量和定性相结合的坐标图法评估出的重大风险。
2、关键风险指标管理
由于“燃气”的易燃易爆特性，对深圳燃气来说安全风险是一直存在的而且是高度管理和监控。分析一项安全风险事件发生可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。因此非常有必要对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理。以易燃易爆危险品储存容器泄漏引发爆炸的管理为例。容器泄漏的成因有：使用时间过长、日常维护不够、人为破坏、气候变化等因素，但容器使用时间过长是关键成因。如容器使用最高期限为50年，操作人员发现当使用时间超过45年后，则易发生泄漏。那么可以设定“45年”即为关键风险指标。一旦使用时间接近或达到“45年”时，发出预警信息，即采取相应措施，降低泄漏发生带来的损失。选择该方法可以管理单项风险的多个关键成因指标，也可以管理影响企业主要目标实现的多个主要风险。如安全技术、资产管理方面的环节。
3、压力测试
压力测试是指在极端情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性，发现问题，制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。假设可能会发生非正常情况极端情景。发生概率很小，而一旦发生，后果十分严重的事情。可以考虑本企业或与本企业类似的其他企业出现过的历史教训，也可以考虑历史上不曾出现，但将来可能会出现的事情。以澳大利亚25年照付不议合同为例，由于国外信用管理非常严格，除了发生极端情景一般不会发生违约停止出售天然气行为。公司只需“常规的风险管理策略和控制流程”，采用压力测试，是假设澳大利亚供应商将来发生了极端情景，出现无法按时供气的违约下将会对城市燃气供应、公司价值毁损造成重大损失。而如果采用常规的风险策略是不能有效防止极端情景带来的重大损失。因此公司除了采取了严格履行合同以外，进一步扩大天然气现货采购渠道和装备，加快管网、天然气储备建设等措施，确保安全供气。
四、风险控制的几种管理措施
1、制定科学合理的风险应对策略，具体包括风险承受、风险规避、风险转移、风险分担、风险降低等控制措施。深圳燃气根据2009年重大风险的具体特征，围绕自身发展战略，确定风险管理所需人力和财力资源的配置，选择了系列风险管理策略；如：公司评估出的重大风险-管网安全：该风险在于管网穿越城市道路，一旦发生燃气事故将产生严重破坏；城市化进程中第三方破坏时有发生，公司对此来自外部的控制措施和手段相对有限；异地部分投资企业安全人员配置有限，未能有效执行集团安全管理要求。对于这种内控设计及执行的有效性皆有提升空间的风险，深圳燃气采取风险控制、风险补偿与风险转移相结合的风险管理策略。具体控制措施包括有公司加强了监督的力度以及员工在安全意识方面的培训教育，确保安全管理方面的制度能够切实有效的执行；公司制作了燃气安全的公益广告，通过电视、地铁、小区送电影等方式向居民、用气单位、第3方施工单位等群体宣传燃气相关安全知识，提高燃气安全认识；公司还加大了对异地公司安全资源配置，购买了财产保险，增加安全专业技术人员、检查专用设备等，调整安全检查模式，制定了异地公司安全管理模式，将公司本部的安全管理方法和安全技术标准复制到各异地公司。
2、控制活动。
根据风险应对策略采取相应的内部控制措施，将风险控制在可承受度以内。具体控制措施有：
(1) 不相容职务分离控制。如不得由一人办理货币资金业务全过程；不得由同一部门或个人办理合同业务全过程；不得有同一部门或个人办理固定资产采购全过程；不得由同一部门或个人办理投资业务全过程，直系亲属“回避”等。目前集团重新梳理了部门各岗位职责，将不相容职务分离控制原则融入在岗位体系里。
(2) 授权审批控制，指办理各项经济业务是，必须经过规定程序的授权审批。
(3) 会计系统控制，指通过对会计主体所发生各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等进行控制。
(4) 财产保护控制，指为了确保公司财产物价安全、完整所采用的各种方法和措施。
(5) 预算控制，将企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以致个人的具体行为目标，从根本保证企业目标的实现。
(6) 运营分析控制，通过建立运营分析比较，发现问题，及时采措施改进。
(7) 绩效考评控制，是对公司或个人占用、使用、管理以配置资源的效果进行评价，给予激励机制提高管理。
(8) 重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。
五、持续风险管理工作面对的挑战
虽然全面风险管理能促进企业实现经营目标实现，减少风险对利益相关者的影响，但在实施管理过程中存在挑战：
1、有效识别风险。风险管理最大的问题是没有识别出潜在的威胁，目前在实施风险管理时，管理人员会受到个人专业知识、经验的制约，识别不出公司潜在的风险，疏漏了发生频率不高但发生时会产生很大影响主要风险。
2、成本效益平衡。全面风险管理就是用全面方法将风险管理意识融入到每一个环节、每一个部门、每一级单位中。实施时需要考虑实施成本和预期效益，当某些风险控制会影响工作效率时，是继续实施还是不再控制，如何去判断某些控制对公司整体的影响是实施时一个挑战。
深圳燃气从组建到现在将近15年，一直保持着稳健发展的态势，究其原因，主要在于公司有着合理的法人治理结构，有着良好的控制环境，有着完善的内部控制体系，有着和谐的企业文化，有着燃气行业特有的风险管理意识，有着先进的安全和信息管理技术，有着稳健的财务支持……这些都是深圳燃气发展中应对经营环境不断变化有效化解风险的关键。随着世界经济协同效应逐步显现，未来的经济环境更加复杂、多变，要把风险对公司目标的影响将到最低，要在风险中把握商机，更需要持续的全面风险管理来促进公司目标实现！
(本文作者：黄慧红 深圳市燃气集团股份有限公司)
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