摘要:介绍管理学中的波特五力模型和产业链理论，分析城市燃气企业的产业链,提出全产业链战略是其做大做强的有效发展战略，给出中石油等企业的全产业链经营案例，讨论了实施全产业链战略实际困难的解决方法和给社会各方带来的益处。

关键词:燃气企业；波特五力模型；产业链；战略

Research on Whole Industry Chain Strategy for City Gas Enterprises

Abstract: The Michael Porter's Five Forces Model and industry chain theory in management are in­troduced. The industry chain of city gas enterprises is analyzed. It is proposed that the whole industry chain is an effective development strategy to become a bigger and stronger enterprise. Business cases for the whole industry chain of enterprises like PetroChina are pres­ented. The solutions to difficulties encountered in implementation of the whole industry chain strategy and the benefits for social parties are discussed.

Key words：gas enterprise；Michael Porter's Five Forces Model；industry chain；strategy

国家发展和改革委员会于2012年10月颁布了《天然气利用政策》，提出要“提高天然气在一次能源消费结构中的比重,优化天然气消费结构”。英国石油公司（世界财富500强企业2012年第4位）发布的《BP世界能源统计年鉴2012》指出，在2011年全球天然气消费增长2.2%，但在北美以外的地区，天然气消费量增幅最大的是中国大陆，增幅为21.5%,共消费1307×lO⁸m³。这些政策和统计数据表明，天然气作为一种重要的一次能源，正面临着蓬勃发展的机会。城市燃气企业（以下简称燃气企业）要抓住机遇加快发展做大做强,实施全产业链战略是一种有效的发展战略。

1 产业链理论

美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其经典的管理学著作《竞争优势》中提出了“波特五力模型”，他指出^[1]:决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论生产产品或者提供服务,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:新进入者的威胁力、替代产品或者服务的威胁力、供方议价能力、买方议价能力、现存竞争对手的竞争力。

在此基础上,他提出了产业链的概念。产业链是指在从原料生产、产品制造、产品销售到最终消费者的过程中，由承担着不同分工的相互关联的企业围绕核心产业，通过对资金流、物流、信息流的控制，形成的由原材料供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户构成的一个功能链结构模式。产业链将相关产业联系在一起，一般开始于自然资源，终止于消费市场。产业链是建立在产业内部企业分工和供求关系基础上的以企业为大节点、产品为小节点而整合的供应链和价值链结构体，常常表现为企业集团的多元化整合或者企业群的长期战略合作体。

在自由市场条件下,管理学理论和实际案例表明，企业在处于市场垄断地位时,可以拥有影响价格的市场势力，以高于平均成本的价格出售产品，获取垄断利润（但是，政府常常会对垄断企业进行收益率管制）。企业为了获得这种市场势力，可以采取多种发展战略:一种是横向合并，通过提高产品市场占有率获得市场控制力；另外一种就是纵向合并,通过对产业链上的上下游企业施加纵向约束获得市场势力,这就是产业链整合。企业的竞争战略目标在于使本企业在产业链内部处于最佳定位,一方面保卫自己，另一方面可根据自己的意愿来影响竞争对手。按照“波特五力模型”，企业通过纵向整合可以抵消来自产业上游供方和下游买方对价格的操控，提高该行业的进入壁垒从而获得竞争优势，这就是全产业链战略。迈克尔·波特在《竞争优势》这本书中提出的整合方式包括企业合并这种完全的整合,也包括签订长期合同等有限的整合方式，还包括技术合作研发、少数股权投资等介于上述两者之间的准整合。

企业实施全产业链整合后，可以施加影响提高上游原料的价格，使处于产业链中间环节的竞争对手的成本提高,使下游的竞争对手处于竞争劣势；甚至可以从货源供给数量规模、稳定性方面，制约竞争对手的进一步发展和持续经营。例如，韩国三星集团在手机行业布局了从手机芯片、屏幕到手机制造、销售的全产业链，均采用全球领先技术，也是苹果等各大手机厂商的重要供应商。但是三星集团首先将保证三星手机的芯片、屏幕供应,在满足本集团的需求之后,随后才会根据合同和产能再向其他手机厂商供货。在消费电子市场竞争如此激烈的背景下，三星手机就比其他竞争对手拥有原料方面的优势。

2 城市燃气企业的产业链

对于燃气企业而言，主要的经营活动是在某个具体的城市中开展，属于一个较长的产业链中靠近消费者一端的服务。对于天然气，这个产业链主要包括^[2]:气源生产、输送和终端市场，其中生产阶段主要是天然气资源钻探、打井、维护气井、净化处理和LNG进口等；输送主要是指天然气处理厂或LNG接收站到城市的长距离管道输送以及相关的储存；终端市场则是在城市范围内开拓客户市场、提供配气到户、燃气工程建设、燃气设施抢修维护等多种服务。因此城市燃气的产业链包含上游气源、中游输气、下游市场等环节。以液化石油气或其他作为气源的，产业链结构与此类似，以下统称城市燃气，在此不再分开讨论。

当前燃气企业在发展中，影响企业做大做强的因素可能包括国家政策、气源数量、采购气价等，可以采取的发展战略也有很多种。其中，一个有效的发展战略就是打通上中下游,实施全产业链经营或称之为纵向一体化。概括来说就是“保下游,参中游，争上游”，即保障下游市场，参与中游输送，争取上游气源。

①保障下游市场。下游市场是城市燃气企业实施全产业链发展战略的根据地,不但要保障，而且要深耕,具体可以考虑如下两种策略:

首先是争取管道燃气特许经营权,这为燃气企业在当地城市更好更快发展提供法律保障。这样可以稳固占有本地管道燃气市场，可以保证燃气企业的独立自主经营，专业化运作，提升自身管理。如果没有燃气企业的独立专业化运营，不可能为当地用户提供安全可靠的燃气供应。

其次要加快发展燃气市场。与冰箱等家用电器一样，管道燃气也是一种商品，燃气企业销售燃气给用户，用户就是燃气企业的上帝，企业需要树立优质服务的意识，为用户提供温暖的服务,为用户着想。燃气公司要采取多种措施大力发展各类用户，与重油、电力等可替代能源竞争，提高燃气在能源市场中的市场占有率。同时，燃气公司还要开发配套的衍生产品或者服务，比如开发销售燃气饭煲等新产品，为用户提供预约上门安全检查等服务；开发CNG汽车、LNG重卡车等燃气利用新市场。燃气公司可以市场换资源，即以庞大的市场作为筹码与上游气源供应商进行商业谈判，获取气源或者政策等的支持。在适当的时候,燃气企业甚至可以参股建设燃气调峰电厂，既扩大了燃气消费市场，又可解决调峰事宜。

②参与中游输送。由于天然气资源分布的不均匀性,需要在天然气产地和消费地之间进行长距离输送，目前成熟的长距离输送方式主要包括管道输送和液化天然气运输。《BP世界能源统计年鉴2012》指出，在2011年，管道天然气和液化天然气分别占全球天然气贸易的2/3和1/3。目前的西气东输一线、西气东输二线、川气东送等国家级长输管道项目，主要是由中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）、中国石油化工集团公司（以下简称中石化)等央企建设并运营；省级长输管道项目已有部分企业代表地方利益参与建设管理,例如广东省天然气管道项目除了中国海洋石油总公司（以下简称中海油）等央企外，还有广东省粵电集团有限公司参股。在液化天然气方面，海外LNG长途船运主要是国际大型石油公司和财团参与，国内LNG槽车公路运输主要是部分大型燃气公司参与。目前,正在 建设的西气东输三线项目引入了全国社会保障基金理事会、城市基础设施产业投资基金管理公司和宝钢集团等作为股东，向社会资本开放。城市燃气公司如有合适的机会,也可参与此类项目。

③争取上游气源。目前国内陆地气田一般为中石油、中石化两大石油公司控制,海上气田主要由中海油控制，进口LNG主要为中海油控制，即气源一般由央企掌握。燃气企业可以通过与央企签订照付不议合同等方式争取更多的上游气源。拥有资源就拥有话语权,于是近年来，部分央企也开始进军城市燃气领域，燃气企业要守住下游市场。但是,借鉴国外先进经验，非常规天然气资源也是非常有潜力的气源，燃气企业要做好这方面的技术储备和开发工作。当前，美国由于开发页岩气，一举由天然气的进口国转变为出口国；煤层气资源也是国家政策鼓励开发的项目。

燃气企业进军上、中、下游后，虽然各子公司的具体情况各不相同，但可以采取移植企业文化和管理模式等方式来整合各公司。另外的方法是,可采取与上游企业成立合资公司，获得可靠的气源保障，共同开发庞大的下游市场,共享经营收益，这也是一种双赢策略。

3 实施燃气全产业链战略的企业案例

深圳市燃气集团股份有限公司的2012年年报资料显示，该公司进军上游参股广东大鹏液化天然气接收站项目；在内蒙古鄂尔多斯乌审旗和安徽省宣城市建设天然气液化厂；在中游方面,参股广东大鹏液化天然气广东省输气管线项目，在下游向深圳钰湖电力有限公司供应天然气发电，大力开拓下游用户。香港中华煤气有限公司的2011年年报资料显示，该公司拥有包括上游的山西煤层气液化项目、中游的安徽省天然气管线项目、下游的多个城市燃气公司项目等。

中石油除了拥有大量的天然气气田等上游资源和西气东输一线、西气东输二线等中游管道输送项目，现在又成立了中石油昆仑燃气有限公司,专业从事城市燃气业务的经营管理，实现了天然气业务的上中下游一体化，完成了全产业链的布局。目前，该公司业务主要分布在北京、天津、河北等20多个省、市、自治区，覆盖近100座城市，供气能力达50×10⁸m³/a以上,拥有全资子公司、分公司、控股公司、参股公司100多个。

这些都是全产业链战略在城市燃气行业的典型案例，并且有进一步扩大的趋势。

中海油则在液化天然气全产业链国际合作方面做出了有益探索^[3]，实现了我国能源企业首次参与全产业链国际合作。中海油获得澳大利亚昆士兰天然气有限公司（英国天然气集团子公司）拥有的煤层气资源储量权益的5%，并将获得澳大利亚柯蒂斯LNG项目一期第一条生产线10%的权益,还将与英国天然气集团共同组建船东公司，并在中国建造两条LNG运输船。通过此次合作，中海油的收益也很明显，在原油价格高涨、能源紧缺的国际大形势下,可以获得安全稳定的LNG供应，同时培养LNG上中游产业的技术和管理专业人才，从而提升中海油的整体效益。这虽不是城市燃气的案例，但是从另一个角度说明能源产业全产业链战略的重要性。

4 讨论

对于城市燃气企业，实施全产业链模式，也有一些实际的困难，可以采取一些办法予以解决:

①由于投资上中下游全产业链,需要大量的资金，燃气企业可以通过股份制改造成为上市公司，筹建融资平台,相对低成本地获取资金；或者引入产业基金作为财务投资者,燃气企业则发挥专业人才优势进行具体的运营管理。同时上市公司良好的公司治理等企业文化也有助于开展全产业链打通工作。

②由于产业链一体化布局和管理，燃气企业需要加强对于国家宏观经济和政策法规的关注，同时按照法律法规要求加强内部管控。

③城市燃气企业还要争取天然气采购的定价权。可以考虑由一些实力较强的城市燃气企业共同参与设立天然气商品交易市场，城市燃气企业在此直接向气源方采购气源，然后通过支付管输费租用长输管道等运输方式将天然气输送至指定城市，最终销售给用户，这是一种新的思路。其中气源端是自由竞争市场，政府管控管输费等自然垄断环节，这样可以推动天然气价格的改革，以争取对各方都更加公平的市场环境。

燃气企业可以通过实施全产业链战略抓住机遇做大做强,有如下益处:

①对于燃气企业,由于全产业链均有参股，处于互相信任的状态,可以充分发挥集约优势,降低交易成本，获得可靠的气源保障，有助于保障供应，提升社会责任表现，打造百年老店,迈向城市清洁能源运营商。

②对于燃气用户，由于燃气企业降低了成本，用户也可获得相对价廉的燃气，并获得充足供应。

③对于政府机构，由于燃气公司可以为市场提供优质充足的燃气供应,并且价格不高，既满足社会经济发展需要，又不会推高消费者物价指数CPI,提升民众幸福感。

参考文献：

[1] PORTEHME.竞争优势[M].陈小悦，译.北京:华夏出版社,2005:1-10.

[2] 周林军，曹远征，张智.中国公用事业改革:从理论到实践[M].北京:知识产权出版社，2009：41.

[3] 傅成玉.大型国有企业的管理创新——中国海油的探索实践[M].北京:商务印书馆，2011:91-105.

本文作者：罗彬 王晓东

作者单位：深圳市燃气集团股份有限公司