摘要：介绍战略地图的基本构成及作用。结合实例，对战略地图在燃气企业的实际应用进行了探讨。

关键词：燃气企业；  战略地图；  战略实施；  平衡计分卡；  战略性衡量项目

 Study on Strategy Implemented by Gas Enterprise Based on Strategy Map

Abstract: The basic composition and functions of strategy map are introduced．The actual application of strategy map to a gas enterprise is discussed with example．

Key words: gas enterprise；strategy map；strategy implementation；balanced scorecard；strategic measurement project

一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略能取得更好的成果。大量的调查显示，许多公司在成长过程中确立了较高的成长目标，制定了完备的战略，但往往难以利用战略实现目标。平衡计分卡的两位创始人Kaplan与Norton指出，真正的问题并不在于“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”。一些企业在战略执行方面是不成功的，原因之一是战略思维与行动之间出现断层。要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，战略地图正是发挥着这样的作用。本文针对天津燃气集团有限公司(以下简称天津燃气集团)，对基于战略地图的燃气企业战略实施进行研究。

1 战略地图的基本构成及作用

1.1 基本构成

在实施战略之前，应将战略描述清楚。战略地图正是能够将战略描述清楚的一种工具，它包含战略主题、战略性衡量项目、平衡计分卡3部分内容。

①战略主题

企业战略是由一组战略主题和由此展开的战略行动所组成的。首先，战略主题是要确定企业的经营重心与总体规划，明确企业的经营活动将向什么方向发展。它折射出了企业战略的逻辑主轴，意在说明企业如何实现其战略定位。其次，企业战略还要实现：采取不同于竞争对手的方式执行相同的战略行动，或执行完全不同的战略行动。这些战略行动都要由战略主题展开，且与战略主题匹配。

②战略性衡量项目

战略性衡量项目是战略主题的具体表达，是战略的重要组成单元。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。同时战略性衡量项目又是被衡量的对象，是设计平衡计分卡的基础^[1]。这些战略性衡量项目与平衡计分卡的4个构面一一对应，并形成一定的因果关系，而且每个战略性衡量项目将被展开成为一项或数项关键绩效指标，进一步发展成一个完整的架构。这一架构可以显示出行动的过程，显示出行动对战略主题的支持，使管理者描绘出战略实施进程的全貌，也可使员工清楚地了解在达成组织目标的前提下，组织的战略方向和其自身的行动目标。

③平衡计分卡

战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般而言，战略性衡量项目对应着某些绩效指标，因此列出绩效指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的绩效指标来反映战略的进程，这些绩效指标围绕财务、顾客、过程、学习与成长4个构面展开。这4个构面的相互联结与相互影响，恰好体现了平衡计分卡中“平衡”二字的含义：即短期与长期绩效指标的平衡，财务与非财务绩效指标的平衡，落后与领先绩效指标的平衡，外部与内部绩效指标的平衡，主观与客观绩效指标的平衡^[4]。因此，平衡计分卡能够将战略、结构、愿景投射在管理者所关注的焦点上，从而围绕组织的战略展开所有组织活动或执行组织活动，以实现组织战略。平衡计分卡中包含的传统、非传统的绩效衡量方式，能够使管理者专注于组织活动，使得组织绩效回归到组织的长期战略与顾客价值上^[3]。

此外，绩效指标的有效实施还有赖于“标的”的设置。标的是指绩效指标的标准值，是应用该绩效指标评估战略性衡量项目时的判断标准。在战略实施过程中，当企业在某项绩效指标上的表现高于标的值时，那么在这一绩效指标上的战略实施效果较好。标的的设置往往与企业的经营特征和具体实践有关，且能够反映出企业的战略定位。例如，对技术创新类绩效指标设置较高标的的企业，其战略具有较强的技术导向；而对顾客满意度绩效指标设置较高标的的企业，则注重顾客价值的提升。

1．2 作用

战略地图意在呈现从宏观的战略主题到微观的衡量指标的全貌，直观生动地展现了企业战略操作化的过程。战略地图层层展开的特征体现了战略方案的内在一致性，这种一致性有助于理清战略方案所蕴含的逻辑关系，促进战略向行动的转化。通过战略地图，企业能够更好地将创造价值这类广泛目标转化成特定战略行动，真正地实现将战略落到实处，也帮助管理者乃至企业员工了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。

2 天津燃气集团的战略地图架构

天津燃气集团是以天然气的开发、利用、销售为主，集燃气输配、城市供热、供气与供热工程设计、建设、施工、燃气表具制造、商贸及中高等职业教育为一体的大型国有企业。集团在“为打造生态宜居城市提供清洁能源保障”的企业愿景指引下，确立了顾客安全使用、完整解决方案、提高运营效率3项战略主题。围绕这3项战略主题，天津燃气集团基于平衡计分卡的4个构面，形成了一系列战略性衡量项目以及由此展开的平衡计分卡，用以衡量战略主题的实施。天津燃气集团的战略地图架构见图l。

①战略主题

a．顾客安全使用

燃气企业的服务效率以及服务品质关乎燃气用户的生命以及财产安全，因此确保顾客安全使用燃气是天津燃气集团最基本的战略主题。企业的战略定位应以顾客为着眼点，而非竞争对手以及利益相关者。因此，顾客的价值主张是企业制定战略时必须考虑的问题。正如Kaplan与Norton所指出的，顾客价值主张代表了企业透过产品和服务而提供的属性，其目的是要创造目标区隔中的顾客忠诚和满意度，体现了企业战略的本质内涵^[4]。对于天津燃气集团安全是顾客的核心诉求，因此顾客价值主张主要围绕对燃气的安全使用展开。

b．完整解决方案

安全使用是顾客的核心价值主张，基于此，为顾客提供完整的解决方案是天津燃气集团又一重要战略主题，折射出差异化战略的本质内涵。完整解决方案是指企业能够满足顾客围绕燃气产品的所有需求，如为顾客提供安装、调试、检测、维修、咨询等全套产品和服务。完整解决方案战略主题的提出，意在着眼于顾客的完整消费链，针对消费链上的各个环节提供优质的产品和服务，从而增大顾客的转换成本，形成系统锁定的效果。

c．提高运营效率

高效运营是企业生存的根本，是发展的动力，是顾客价值实现的保障。因此，天津燃气集团以提高运营效率为重要战略主题，意在强调企业运营的基础性作用，通过改善和加强内部管理，优化产业结构，增强企业资本运作能力，不断提高运营效率，从而推动企业从计划型向市场型、粗放型向集约型、传统型向现代型的转轨变型，实现基于顾客价值的战略主题。

②战略性衡量项目

a．财务构面

基于财务构面的战略衡量项目是一种滞后的衡量，常被传统绩效考核体系所采用。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。它能够告诉组织管理者，他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极作用，因此财务构面是其他3个构面(顾客构面、过程构面、学习与成长构面)的出发点和归宿。

由于燃气价格不可随意调整，天津燃气集团的营业收入不能通过单方面提高燃气价格的方式实现增长，只能通过加强成本控制、提高资产利用率以及增加服务项目等方式改善财务绩效。在成本控制方面，通过技术创新和流程再造，提高生产技术及运营管理水平，达到优质、高产、低耗、低排放和低成本。在提高资产利用率以及增加服务项目方面，通过不断与政府及供应链上的商家合作，拓展服务范围。如近期天津燃气集团与政府、中石化集团共同签署的天然气汽车项目战略合作协议，规划十二五期间，建设加气站40座，改燃车辆3×10⁴辆，年销气2×10⁸ m³。这样不但能够提高资产利用率、提高天然气清洁能源的利用率，更能实现营业收入的增长，改善财务绩效。

b．顾客构面

顾客构面的目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。以顾客的视角来看一个企业或组织，从时间(如交货期)、质量、服务和成本等多方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。

天津燃气集团在战略实施过程中，不断强化顾客价值，吸引维系核心客户，在成为顾客可靠的燃气提供者的同时，为顾客提供快速便捷安全的服务。在强化顾客价值方面，不但为顾客提供燃气产品，还为顾客提供产品介绍、安装、调试、维修、技术咨询、培训等各种附加服务，使顾客价值最大化，更好地满足顾客期望。在吸引维系核心客户方面，不断加大产品宣传，保证产品质量，提升服务水平，将吸引和维系顾客作为工作重点，实现资产的保值和增值。作为可靠的燃气提供者，不断加大技术研发和技术攻关，掌握了针对区县的供气技术，实现了天津市偏远区县天然气的普及。在燃气安全技术方面，通过引进先进的运营管理技术，消除了各种不安全因素，掌握了埋地燃气管道泄漏事故的不停气抢修技术方法，最大限度地为顾客提供安全燃气。在服务方面，不断为顾客提供更好的服务，通过降低顾客成本、改善服务态度、增加服务网点等途径，使顾客感受到天津燃气集团提供的服务质量是可信赖的，甚至超越了自己的期望。

c．过程构面

过程构面的目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，它反映出企业内部效率的高低，关注促进企业整体绩效提升的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的过程。过程构面突破了传统绩效考核体系只关心监督和改进流程的成本、质量和时间的局限，从顾客和股东的期待出发，强调对企业内部流程的绩效要求。

天津燃气集团围绕顾客用气安全，专门成立了技术研发小组，建立了全员参与的技术创新激励机制，加大技术创新力度，并积极推广燃气设备新技术，不断增强与替代能源的竞争力，提高顾客的满意度。近年来，参与了多项国家、行业和地方标准的编写，整体技术实力的先进性得到了行业认可。先进的技术需要有相应的流程加以实施，对此，天津燃气集团创新了3种服务类型(一站式服务、系统解决方案、优质的上门服务)。再造了以顾客为导向的管理流程，以顾客需求为目标，加大对员工的技术培训，提高员工整体素质，增强工作的预见性和主动性，力争将事后处置转到事前防御上，提高企业的执行力和执行效率。在组织创新方面，对组织结构进行了创新，成立了流程优化工作小组，对该小组充分授权，加强与供应链的协同合作，实现了扁平化管理。

d．学习与成长构面

学习与成长构面的目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等在内的相关问题。在设计平衡计分卡时，学习与成长构面可以分成3个主要的范畴：员工的能力、信息系统能力及激励、授权和配合度等，去思考如何确定绩效指标。

天津燃气集团注重员工的选择与培养，提供的极具吸引力的薪酬和工作环境，吸引了众多高层次技术人才。除在内部设立技术研发小组等团队外，还组建了高职学院，设有建筑工程管理、建筑设备工程技术、城市燃气工程技术、焊接技术及自动化等专业，主要培养具有合理知识结构和较高职业技能，能满足建筑业、房地产业、市政工程、环境规划、公用事业等行业需求的高层次应用型专门人才，并具备了较强的培养和选拔后备人才的能力。此外，集团根据岗位需要构建培训和学习体系，营造学习型文化氛围，建立团队学习机制，不断提升员工知识水平，为集团创新能力的持续奠定了基础。

③平衡计分卡

Kaplan与Norton认为，组织在建立了高瞻远瞩的愿景，确定了已达成共识的战略主题后，如果没有相应的绩效指标来衡量战略实施的效果，那么战略往往会成为一纸空谈。因此，在战略地图中展示的战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能更好地对战略加以实施。天津燃气集团的平衡计分卡及战略行动见表l，由于绩效指标的标的会随具体情况而调整，因此仅举例说明。表l展示了4个构面，从战略主题转化为可操作的战略行动，再依靠绩效指标衡量战略行动是否能够达成，战略主题是否实现，从而最终形成从愿景到战略行动的完整计划。

绩效指标的确定须遵循以下原则：

a．能够联结战略主题、战略性衡量项目与战略行动。能够反映某一战略行动的绩效指标可能很多，因此应当选择表现力最为优异的，能够在战略主题、战略性衡量项目与战略行动间建立关联的少量绩效指标，促成战略主题的实现以及绩效的获得。

b．建立在数据可得基础上的绩效指标量化。绩效指标必须可以量化，这样才能够对绩效结果进行统计计算，即使对于某些质化绩效指标，也要能够通过问卷调查、评分的方式予以量化处理。而量化过程的实现，应建立在对可得数据的收集基础上。

c．绩效指标平衡。在设定绩效指标时，应注意各种绩效指标的平衡，注意财务与非财务绩效指标的平衡、领先与滞后绩效指标的平衡、长期与短期绩效指标的平衡等。如在顾客构面强调为顾客提供快速便捷的服务，还应从财务构面控制成本的增加，从而实现财务与非财务绩效指标的平衡。

d．形成共识。平衡计分卡的主要目的是搭建内部沟通的平台，因此绩效指标的确定应当注意在组织内部形成共识，而共识的实现有赖于对每一个绩效指标的清晰界定^[5]。

3 战略行动举例

①制定预算制度

制定预算制度，完善全面预算管理是企业实现成本控制，提高经济效益的重要手段。为此，天津燃气集团围绕战略主题，系统地制定了预算制度，使之成为财务绩效管理的基础和依据。一方面，集团整体的经营情况考评和管理团队业绩考核均来源于集团的年度预算；另一方面，预算的执行评价构成集团对各部门和下属单位的考核依据。

②执行安全生产责任制

燃气的危险性主要表现在易扩散、易燃烧、易爆炸、易中毒、易窒息等方面，天津燃气集团始终坚持“谁主管，谁负责；谁在岗，谁负责”的原则，规范内业管理，健全安全规章制度、安全操作规程，建立了培训教育、监督检查、市政配合、占压资料、统计报表、巡线计划、设备管理等基础管理档案。针对工业、商业用户，集团在确保管道燃气安全供应的基础上，重点监护施工现场，全力消除安全隐患，确保工业、商业用户安全用气。针对居民用户，制定专门的检查时间表，进行安全巡查，建立巡查台账，登记安全隐患并跟踪整改。此外，集团还开展安全用气宣传工作，联合各街道城建办(科)、各燃气企业在全市范围内分发“安全用气须知”，并通过报纸、广播、电视、车体广告等形式广泛宣传安全用气知识。

③建立数据实时跟踪系统

在为顾客提供服务时，可以对所有顾客需求进行实时定位，并追踪到服务人员的巡检轨迹，实现了对巡检质量由人工管理到信息化管理的转变，保证巡检工作的正常开展。对设备运行状态和运行数据，实现实时的上传、记录、保存，并自动对数据分析和挖掘，对设备的运行状态和使用情况进行统计和分析。可通过各类电子报表掌握巡检质量和设备的运行状况，为设备的维护和更换提供辅助决策。

4 结语

要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，战略地图正是这样一种管理工具。战略地图的核心是平衡计分卡，平衡计分卡将顾客、内部流程、学习与成长与财务整合在一起，突破了传统财务测评的局限，实现了多个构面的平衡，使管理者能够更为全面地考量组织的战略目标，更专注于组织的行动，形成结构-行为-绩效的管理范式，最终实现绩效的提高。

参考文献：

[1] WISE R I．The balanced scorecard approach to strategy management[J]．Public Manager，1997，26(3)：47-50．

[2] KAPLAN R S，NORTON D P．The balanced scorecard translating strategy into action[M]．Boston：Harvard Business School Press，1996：107-119．

[3] CORRIGAN J．The balanced scorecard-the new approach to performance measurement[J]．Australian Accountant，1996(8)：47-48．

[4] KAPLAN R S，NORTON D P．The balance scorecard：measures that drive performance[J]．Harvard Business Review，1992(1／2)：71-79．

[5] JACKSON P M．Productivity and performance of public sector organizations[J]．International Journal of Technology Management，1999，17(7／8)：753-766．

本文作者：付宝东

作者单位：天津燃气集团有限公司输配分公司